"Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux La génération Y quoi qu'on en dise, fait couler beaucoup d'encre.

En effet, c'est en lisant l'article de Guillemette Faure, du 11 avril dernier dans le monde.fr: "Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond", que je suis tombée sur une citation de Christine Charlotin qui disait que "le moins de 30 ans ne cherche pas un emploi mais une séquence d'aventure de vie". Ils ne recherchent plus la stabilité en emploi pour se bâtir une carrière. Elle désire une rémunération reliée à la valeur de sa contribution à l’entreprise. De plus, elle veut enrichir continuellement ses connaissances pour les utiliser comme levier de développement personnel. Avec les Y, on ne laisse pas notre vie personnelle au vestiaire. On ne pourra jamais reprocher un problème de concentration due à un conflit conjugal à un de nos employé sans que ça ne passe pour du harcèlement. En tant que bon gestionnaire, on doit devenir un interlocuteur de choix.

Sachant tout ça et sachant qu'il y a beaucoup d'entreprises qui fonctionnent selon les principes évoqués dans le Lean, comment ces principes seront-ils adaptés à ces jeunes qui sont déjà dans nos entreprises?

L'approche de travail Lean nous provient essentiellement du modèle Toyota. Elle a été créée dans les années 1950 à 1970 dans un environnement manufacturier où on y fabriquait des voitures sur une chaine d'assemblages. Même si aujourd'hui, Toyota est devenu le fabriquant numéro 1 de voitures dans le monde, les emplois et les principes de l'approche devront être adaptés à la nouvelle génération.

Cette approche se compose de 14 principes clés certains d'entre eux sont opérationnels et orientent principalement la méthode de production pour être efficace et éliminer les pertes. D'autres s'adressent directement aux employés et à notre philosophie d'entreprise.

La philosophie long-terme

L'approche Lean nous propose d'adopter une philosophie long terme et de travailler à l'atteinte de nos objectifs à long terme plutôt que le pain quotidien. Sachant que nos employés Y ne sont pas là pour rester mais pour vivre une expérience de vie extraordinaire, nous avons donc 2 devoirs à faire.

1- Faire en sorte que nos employés vivent cette expérience au sein de notre entreprise

OU

2- Faire en sorte que la philosophie long terme soit pérenne et indépendante du roulement des employés.

 

Le bon processus produira le bon résultat

Cette série de principes est très appliquée à la tâche et la nouvelle génération aura toutes les chances de bien s'y adapter. La relation des jeunes Y avec les nouvelles technologies est, comme nous le savons, très étroite. Ils sont nos early adopters, et consomment goulument les nouvelles technologies rapidement. Ils évaluent les possibilités de ces technologies dans l'action et dans ce cas, l'utilisation de technologies fiables et reconnues est nécessairement difficile.

Favoriser la créativité face aux nouvelles technologies dans ce contexte sera un devoir pour nos entreprises face à la génération Y.

De la même manière, la standardisation des tâches, proposée dans le sixième principe, devra laisser place à la séquence d'aventure de vie.

Développer vos employés et vos partenaires

L'approche Lean insiste pour que les partenaires et employés (ceux qui travaillent à servir le client) soient au même diapason. Le plus grand défi du Lean avec la génération Y réside dans cette série de principes. Après avoir vue leurs parents vivre l’infidélité de leurs employeurs, les Y aussi sont devenus infidèles à leurs employeurs. Sachant que les jeunes Y ne passeront pas toute leur carrière dans notre entreprise, les défis seront de faire vivre l'approche Lean au fil du temps et de former nos employés à être des experts, même s'ils ne resteront peut-être pas dans leur poste.

Notre devoir est de nous assurer que chaque individu y gagne lui aussi. Le salaire de suffit plus. (What's in it for me?)

La formation données aux employés qui quittent l'entreprise, devient un apport de cette dernière à la société et à la connaissance commune.

Avec les Y, on doit toujours former des experts qui connaissent parfaitement le travail tel qu'énoncé dans le neuvième principe, mais dans ce contexte, avec l'altruisme de vouloir améliorer les connaissances communes de la société.

 

La résolution de problème et organisation apprenante

L’amélioration continue crée un apprentissage, et l'expertise ainsi produites demeure dans la mémoire de ceux et celles qui travaillent à améliorer les choses. Sachant que nos nouveaux employés n'assureront pas la pérennité de nos nouvelles expertises, nous devons mettre en place des mécanismes de mémoire organisationnelle.

Comme nos Y sont très techno, pourquoi ne pas mettre en place des structures technologiques qui pourraient palier à nos trous de mémoire organisationnelle?

Les Y, dans un environnement Lean, contribueront à une mémoire collective extra entrepreneuriale qui deviendra une mémoire collective. Dans notre société occidentale, les Y communiquent et voyagent d'avantages que les X et les Boomers et partageront davantage leur savoir.

Dans un environnement Lean, les Y ne contribueront pas seulement à nos entreprises, ils changeront la face du monde du travail. Les Y que nous embauchons, arriveront bientôt avec un bagage et une expertise externe. C'est là une opportunité dangereuse de créer ce qui n'existe pas, de s'améliorer mais surtout d'innover.

La philosophie long terme qui oriente le Lean s'élargira à d'autres entreprises et nous vivrons tous dans un processus d'amélioration. Les Y ajouteront du cœur dans nos affaires.